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另类生存，理性发展
—贾昌荣，长春贾昌荣企业咨询策划研究室
化妆品是中国市场最难做的行业之一，市场相对成熟，品牌集中度高。国内有3500家化妆品生产企业，而跨国公司（宝洁、联合利华等）留给本土企业的市场份额只有30%左右，而小护士又分割了20%，只有10%留给中小化妆品企业。广东省是化妆品消费大省，中国30%的市场在广东，“护花呤”“出生”的市场环境复杂，有如此业绩已属不易。但是，年轻态公司在营销方面，始终处于一个依赖创意（或点子）生存的非正常状态，缺乏理性。
首先应肯定洛湃的成功之处：一是产品选择，并获得甚至优于SK-II的产品技术，这是借势于BIS与SK-II“打擂”的基础和前提；二是提出了被宝洁公司忽略的“皮肤年龄”概念，以及“皮肤减龄”的概念诉求，概念营销很成功；三是采取比附定位策略，利用竞争对手的弱点和资源，并依附于竞争对手，进而开展借势营销，这是“植田T竞争理论”的灵活运用；四是巧妙的市场角色转换，小企业进入市场初期往往不具备叫板领导品牌的能力，往往扮演市场拾遗补缺者或市场跟随者角色，而该公司先以市场跟随者身份进入，但迅速转换了角色，直接挑战SK-II；五是采取“比较经济”时代时髦的比较营销，比较最容易发现差异。
当然，在市场运作上也存在几个对企业来说堪称致命的问题：
一是营销资源缺失。整合内部和外部资源是成功营销的关键。但该公司对竞争对手SK-II的BIS设备这一外部资源过度依赖，这种寄生行销很致命。
二营销模式模糊。采取直销模式，尽管能实现短距离、低成本营销，但这种直销无形，还不能成为企业的“稳定器”，还不足以支撑企业经营。
三是忽略品牌积累。“护花呤”只是产品名称，而非品牌。同时，企业忙于与SK-II“打擂”，注重有形资产积累却忽略无形资产积累，这对化妆品企业来说很致命，行业有一重要消费特征：品牌化消费。
四是服务体系缺失。采取产品直销，并以媒体广告吸引目标消费群体，采取电话或邮件订货，这种叫卖式直销需要可以给消费者信心，并具有展示、销售、服务、信息等功能于一体的服务和形象展示平台支持。
在遭遇“声明”、“处罚”危机后，还想到台湾、香港等地跟随SK-II，这样做必将重蹈覆辙；如果仅仅依赖于产品好，结果也将极其可悲。做市场若没有促销和广告支持后果不堪设想，尤其化妆品行业是亲广告行业。同时，“提篮叫卖”的推销时代也不复存在，市场需要渗透营销，就如针线活儿要细细地做。面对市场困局，年轻态公司只能继续做市场跟随者，但要打出另类营销牌，这是小企业面对复杂环境的生存规则。目前，企业的核心问题是营销，着手点可放在卖点再提炼、品牌塑造、模式再造、渠道建设、资源整合、产品研发等几方面。通过对企业产品线、品牌、渠道、资金等要素研究，下一步在营销上面临的最大困难是品牌、扩张和渠道，都关系到产品流通。做商场（设立专柜）需要品牌、广告支撑，拓展美容院终端需要品牌、产品线、样板店等支撑，学安利、完美开展激情澎湃的直销又没有品牌、形象、广告资本等支撑。
但是，出路肯定有，或者整合自有和可支配资源继续特立独行，或者寻求外部合作增强企业运作市场的能力。但不管怎样，有效资源必须利用，诸如“打擂”期间积累下的老顾客、产品概念、直销经验，今后仍是服务于营销的有效资源。另外，做直销也应拓宽视界，诸如电视直销、俱乐部营销、店铺专卖直销、寄贸销售、顾问式访销等都可与曾采用的叫卖式直销良性结合，相辅相成。
“护花呤”与宝洁SK-II“打擂”，在产品上市初期发挥了巨大作用，实现了消费者对产的策划只能算是一个“及格”的策划，而非优良。一个创意、一个点子只能对产品营销起品的快速认知，然而这只是一个有开头没结尾的策划。从案例中，可以看到年轻态公司并没有应对SK-II反击的策略计划，导致SK-II通过媒体“维权”时束手无策，因此，洛湃到助推作用，推波助澜或锦上添花，并不能给企业发展注入恒久动力，一“棋”更定不了“江山”。
搭便车的策略为什么失败？
—朱翊敏博士，中山大学管理学院教师
企业的竞争优势主要有两大来源。其一是成本优势，即通过规模经济、经验曲线以及外部成本效率等方式，在生产成本和产品价格上低于竞争对手。其二是差异化优势，即产品具备竞争产品所没有的特征，包括：产品本身质量的优越性、产品附加性能（例如：产品的购买是否便捷、提供的信用条件是否宽松、交货是否可靠、与销售人员的接触是否愉快，以及处理顾客投诉是否公道）等等。
对于化妆品这一特殊的行业来说，生产企业也同样必须具备上述竞争优势才能在市场中取胜。当然，由于化妆品的特殊性，消费者在购买时更多地考虑产品的品牌形象与功能效用，相对来说价格则处于次要地位。因此，那些具有成本优势的企业往往不会选择传统的零售渠道销售其低价产品，而是会选择美容院等化妆品需求量大且对价格较敏感的消费群作为目标市场，与按摩、保养等服务一同向最终用户出售。而在传统零售渠道中销售的化妆品往往具有独特的差异化优势。例如：鲜明的品牌形象与品牌定位（如：专为亚洲人设计的羽西），大量的明星广告支持（如：选择李王文作代言人的好迪），庞大的销售组织网络（如：采用直销方式进行销售的安利）等等。
本案例中的年轻态最初上市时便采用了“搭便车”的方式，而没有选择成本作为竞争优势的来源。相对于市场上已有的低成本品牌来说，新品牌的进入需要跨越现有企业建立起的成本壁垒。年轻态回避了成本壁垒，选择了高档产品作为市场定位，并且利用SK-II提供BIS设备为消费者免费测试皮肤年龄的机遇，巧借人们对科学设备检测结果的信任轻易地打破了知名品牌通过大量广告和多年积累才构筑起来的品牌形象壁垒。当然，我们可以发现，该策略从一开始就是建立在不坚实的基础之上，年轻态的品牌形象与定位完全依赖于SK-II的这次打擂活动。因此，年轻态的命运几乎可以说是从一开始就注定了要以挫败和悲剧告终。
对SK-II来说，它的核心竞争力并不在于用仪器来作皮肤检测，而是通过长期包括广告在内的营销手段在消费者心目中积累下来的品牌形象。因此，撤消一个本来十分成功的活动对于它损失并不大。但对于年轻态，一个没有更多品牌积累的新产品，是极沉重的打击。
目前最关键的问题是要确定自己的竞争优势是什么。新产品上市时，固然可以利用一些机遇绕开进入壁垒，但短期的成功只能为企业提供一个喘息的时间，在这段时间内企业必须做的最重要的一件事情应当是积极地建立属于自己的竞争优势，否则在变化无常的市场中，一旦环境发生了变化，立足未稳的新产品很可能又会面临一落千丈的销售形势
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